一个10人电商团队的岗亭绩效打点，值得进修！

淘宝网店成长之后，最大的问题是基于效率降低的人员分工，因为电商成长时间相比拟力短，打点上很少有来自前辈直接可以警惕的履历，所以一切都要靠本身摸索。

有一次我生病住院，隔邻床一个美籍华人大叔教了我一句话：打点就是引导员工的私欲和公司方针基本一致！回公司之后，我就把所有岗亭凭据这句话的开导去从头制定了一轮绩效。

从打包岗亭开始试水

我第一个实验的是客栈打包师傅的绩效，因为这个岗亭最没技能含量，所以被我拿来当小白鼠测试了。

在之前，为了降低公司本钱，我们和批发市场这边其它的店一样，打包师傅都是找退休的员工来做，给的牢靠人为，比如果2000元。做久了，我们这边有一个或许数据，就是打包我们这种规格差异化大的贴膜配件，一天一个师傅不断地事情可以打300个，所以当我们发货量每增加300单，就要多请一个打包师傅。如果果你不请，打包师傅甚至会天天和你诉苦这事情太累，要告退。

找了一天，我叫上3个打包师傅一起磋商：从明天开始我给你们按牢靠人为加奖金来结算，打包一个包裹1毛钱，凭据你们此刻的事情量一天300个，一个月有900元奖金，可是为了思量公司本钱，基本人为就只能开到1500，能者多劳，整体收入会比之前还要多，可是有一点，你们要卖力包裹的精确性。因为有的师傅眼睛不太好，也认不全产物型号，所以我们只要求打包的时候数一下总数量，不能多也不能少，否则会按照售后反馈的环境，在erp里查到打包师傅名字的话，罚款5元／单。

自重新查核体系开始代替本来的牢靠人为制度之后，打包师傅这边的改变立竿见影，比我想象中另有效。以前师傅到了下班时间如果果看到司理不在，(网站文章代更新：hongke123.com)，立马拍拍屁股走人；此刻竟然和我磋商，能不能下班之后晚点关门，让他们把手上的包裹都打包好，因为如果果本日不包，明天就是另外师傅的业绩了；以前总捏词不懂产物，顾主何处的反馈要么多，(拼多多货源平台)，要么少，此刻因为有5元的罚款，堕落率大大降低；以前老是包裹一多就开始诉苦让我们招人，此刻每次我们发打包师傅雇用，他们反而一成天拉长脸不开心。

合法我因为改变而沾沾自喜的时候，月底管帐做出来的人为表，又让我发愁了：本来打包师傅一个月收入2000元，新绩效之后，能拿3000多了，而且还在一直增加。本来我们觉得他们每天只能打包300个是极限，此刻他们每人可以打包500个。可是，苦于人为这种工作，只能调高，不能调低，所以我只能哑巴吃黄莲，苦笑着说就这样吧，正常凭据业绩发吧。

没想到的是，跟着网店销量的增加，从本来的每天1000单，到2000单，再到厥后的3000单，我诧异地发明，本来1000单需要2个师傅，此刻3000单竟然2个师傅也能在下班前全部完成。

然后，我默默地算了笔帐，(微博刷粉网站)，如果果凭据以前2000元牢靠人为300个包裹每人，3000单至少要七八个打包，(淘宝刷推荐网站：店家社区网)，此刻固然单个师傅人为高了，可是公司整体支付的本钱其实在降低。而且，因为打包师傅在我这拿6000人为，其它处所只能拿2000多，所以他们变得越发的不变，以至于自从我悔改绩效后，只有一个师傅因为身体原因去职，其他再没有换过人。

固然打包这个岗亭看起来不重要，但如果果人员流动频繁的话，每次新来的人效率低，堕落也多。而自从调解了绩效后，我就再也没有劳神过这个岗亭了。

接下来，我就死心塌地的凭据这个要领，逐一去调解公司每个岗亭的绩效。这傍边设置的基本思路是这样的：你首先要知道这个岗亭的事情内容和流程是怎样，然后再去思考公司但愿他们最终能到达什么样的结果，最后再用收入可能荣誉去引导他们有效率地事情。

客服岗亭为啥不设销售提成

举个例子，淘宝店最根本的客服部门，我认为其主要事情内容就两项：1. 让咨询的顾主尽大概多地下单；2. 让下单的顾主尽大概多地买多点。所以，我们客服的绩效就环绕着两点来设置：1. 询单转化率；2. 客件数。

我们公司每天都有个售前客服排行榜，发在公司内部群里，通过“赤兔”把客服的询单转化率从第一名到最后一名排序发布。然后每周另有个询单奖：周第一名xxx元，第二名xxx元，第三名……以此来鼓励客服抓住每一个顾主。这个绩效设置的奖金，原来是按月来发的，厥后被我改成按周发，主要是我思量到月周期太长，刺激不足。改成周询单奖之后，有一天我甚至接到了天猫小二的电话，说有顾主打电话到天猫投诉，他实在不想买了，让我们客服不要再熬煎他了……

大概有掌柜说，你客服为什么没有销售提成？

原因很简单：我以为给客服销售额提成，是对网店运营岗亭的不公平。或者，在其他公司里，就比如果培训行业的销售会每天打电话给客户，让他来听课进修做淘宝，最后成交的每一笔订单，都需要这个销售主动出击，全程跟踪，所以这个成交是他的功勋，他应该拿销售提成。可是，淘宝网店的客服绝大大都都是在被动地接单，不需要主动出击，而接单量的几何跟运营部门做了什么活动、推了几何广告有直接的关联。一个客服对网店销售额的孝敬，除了让询单的顾主尽大概地成交，再能够做的就是让他买更多。所以，除了询单奖，(淘宝补单平台)，我们还设置了客件数奖，通过erp计算每个客服成交订单里购买2件以上的订单数量，设置排名奖。

再比如果，配货和出库岗亭，我们也是凭据出库件数来提成，售后反馈的堕落订单，如果果是数量对，品种错误，那么配货的罚款5元，扫描出库员罚款5元，以此来降低堕落率。

甚至，我们公司美工岗亭的绩效，也设置得很简单：我们对付美工最大的要求是做主图。查核要领是：通过直通车创意图轮播，不断地建造新的主图和此刻的主图做数据比拟，当到达100个点击量以上，点击率更高，截图生存，30元/张，并且改换新主图到页面测试搜索数据。

没有这个查核之前，我在公司的时候，美工很忙，因为我总会布置任务给他；有了这个查核之后，纵然我不在公司，美工也很忙，忙的原因是因为钱，他主要收入都来自于这个奖金。

如果何让售后自觉改造公司流程

虽然，并不是所有的岗亭都合用于这种牢靠人为加奖金的要领。比如果，我们最开始设置售后客服的绩效是：每处理惩罚完结一个售后，做表格说明，提成0.5元。厥后，我发明这样的绩效设置问题很大，没有做到员工的私欲和公司的岗亭方针基本一致。售后要拿到更高的人为，就必需处理惩罚更多的售后问题，所以他就不会把从售后事情里发明的公司问题反馈给响应部门；而公司设置售后部门的目的，并不是怎么去完美地处理惩罚售后，而是怎么只管制止发生售后。

想通了这点，我赶紧问管帐售后的平均人为是几何，然后把两个售后叫到我办公室，和他们磋商：”下个月开始，你们的基本人为上涨到xxxx元，查核方法酿成只要和你们有过聊天记录的顾主，发生了差评，我们就会按照你们的聊天环境罚款5-50元不等，由店长每天整理差评监督。我最但愿看到你们两个，每天在公司什么工作都不做，喝品茗，然后拿全额人为。可是，你们要想能实现这个方针，就需要每次呈现售后问题后，写一个售后反馈表，把每个售后问题呈现的原因、责任部门、发起改造要领等都整理出来给店长，制止这个问题反复地呈现。”

所以，到此刻我们公司有个“每天售后反馈表”，呈现的每个问题都需要店长亲自抓源头，给办理方案，制止问题再次产生。因为一旦呈现售后问题，不光会造成公司财物方面的损失，还会冲击大家的情绪，所以到此刻为止，我们公司日常琐碎事情的决定权，并不是我可能店长，其实是来自一线售后部门。