越想增长，越难增长的怪圈

关于增长这个问题，有一个怪圈，包罗我在内的许多几多人都遇到过，那就是：越想增长，越难增长的怪圈——越是在追求更多增长，并以此欺压本身，就发明越是慢慢进入了增长的瓶颈。

而这个瓶颈欺压本身进一步不绝去追求增长，做更多远离用户代价的工作，以此陷入恶性循环。这篇文章，从另外一个视角，实验去研究这个怪圈以及背后的心态，相信会对你有代价。

讲到增长这个话题，我们最经常的一个思考视角就是，如果何优化效率、抓住流量、完成增长，一个经典 AAARR模型可以很好地诠释这种思考模式。

最近几年遇到的无数企业都陶醉在这个思路内里，融资、获取用户、变现收入、再融资，然后不绝找到各类方法去提高效率，抓取更多的流量。

但时间长了，许多人都体验到一种无力感、劳顿感——感受像被人拿着鞭子抽打一样猖獗飞跃。

这么尽心尽力却很难再取得更大的成绩，我们仍然在不绝开发产物、研究流量，不绝再优化组织、提高能力，但就是很难打破，(抖音快速上热门)，一直在原地彷徨。

这时，你会感受仿佛进入了增长的瓶颈。

进入增长瓶颈的一个规范现象，就是越想要增长，却间隔想要的增长越远。

比如果一个在淘宝做食品的品牌，踩中势能崛起后，想要维持增长，就不得不继续扩增品类并且依靠新产物去发动新流量。

与之而来的就是，每一种原质料产销局限都很低，形成不了局限效应，从而不能给用户带来超值体验，提高了局限却逐步失去用户的信任。而且，这也要求公司频繁创立无数的项目组、回收各类差此外事情流程，打点庞大度与日俱增，甚至让首创人开始猜疑本身的打点能力。

但没步伐，我必需增长，只有增长才华维持势能，咬着牙挺吧，大概挺已往就好了。可功效往往相反，陷入一个不绝恶性循环的怪圈。

如果果用一句话来形容这种现象，那就是我们被我们想拥有的对象绑架了。

我们所有人都知道，增长最重要的要领就是在大趋势中先人一步举办创新、站在用户的角度缔造超额代价并赢得口碑，以及不绝积累和沉淀本身。

但当一个人被增长的预期绑架，就会失去这些习惯，他会变得投机一样地去跟从对手而非做开创性工作，会天天计算本身的利弊得失而非去关注用户，会抓取身边的资源、流量而非积累代价，这些都让他间隔增长越来越远。

再进一步的恶性循环，就是以为这些问题的原因是本身还不足狼性、不足拼搏，所以不绝压榨本身、欺压本身，让本身活在一个焦虑告急和对失去的畏惧中（业界常说的话就是FOMO心理）。

让本身越发难以去做本身热爱的工作，越发难以去专注，从而进一步失去优势。

这就是一个在增长中最常遇到的怪圈，说实话我也曾深受其熬煎，不绝思考如果何去打破。我发明，废除增长焦虑独一的要领，就是怎么从追求增长的视角，切换成代价缔造的视角。

之前我的老师宁向东教授曾给我推荐了一部经典电视剧《雍正王朝》，内里九子夺嫡的情节很有开导。

在康熙年间的九子夺嫡中，太子和八爷深陷这个怪圈，他们出格想争取到皇位，并为此拼尽全力。

为了争取皇位，他们伙同越来越多的大臣、不绝进攻其他竞争的皇子、为了制止失败不敢去接管坚苦的任务（比如果追缴国库欠款这种吃力不奉迎、有巨大政治风险的工作一概不做）。

但到头来，这种争取皇位的行为，反而让他们失去了最名贵的资产——天子的信任，从而让他们间隔皇位越来越远。

相反，四爷的计谋参谋邬思道（号称编剧附体的人）提出了违反共鸣却真正行之有效的关键计谋，只有八个字“争是不争，不争是争”。

就是当你想去争权夺力，反而间隔皇位会变远，当你不去争，去想着怎么给大清国缔造代价，才华赢得天子的信任，这才是最大的争，成为最后的赢家。

当四爷用这个纷歧样的视角去看待夺嫡的竞争时，自然呈现了许多与众差此外行为（比如果主动接下吃力不奉迎的差事，比如果在关键时候差池二阿哥落井下石），辅佐他最终赢得了皇位。

虽然，这跟史实有必然进出，却给了我很大开导，有时候视角的调解会带来巨大的改变，四爷最与众差此外计策在于——从一个争抢的视角，酿成一个孝敬的视角。

同样，面对增长焦虑，面对历久增长的困局（短期增长很是容易，算账就行了，可是一个一连的历久增长真的很是很是难），我们只有调解视角，才大概破局——我一直相信，转化看待问题的方法，而非办理问题自己，往往才是最关键的步伐。

而这内里最难的一个转变，就是如果何从一个追求增长的视角，酿成代价缔造的视角，从一个“我如果何获得增长”，酿成“我如果何成为一个值得被夸奖增长的人”。

只有进入这样的视角，才有大概去做真正有利于历久增长的工作——比如果在巨大的趋势面前去做开创性工作；比如果关注用户并且提供超额代价；比如果驻足于历久去做积累。

否则，找再多的要领，喊再多次历久主义都没用，毕竟问题出在那颗“心”上，而非那个大脑上。

那么怎么切换这个视角呢？

之前有一次介入曾鸣书院的活动，其时曾鸣教授有一个概念带给我巨大的开导，就是此刻的计谋最重要的就是怎么面向将来、面向用户。

比拟大部分企业和个人，实际的出发点是面向已往、面向本身、面向资源的，这背后都是一种“争抢的视角”。

而真正要去挣脱这种视角，最难的不在于要领论，而是3种“勇气”：

面向将来而非面向已往的勇气；

面向用户而非计算利弊的勇气；

积累代价而非抓取资源的勇气。

一、面向将来而非面向已往的勇气

我一直好奇一个问题，就是究竟是什么，(拼多多涨粉网站)，让一些原来很具备开创性的首创人，变得因循保守、故步自封，从而深陷增长瓶颈的。

前段时间，跟一个做到必然局限但陷入增长焦虑的消费品公司首创人聊过，他每天很是繁忙，忙着搞定更多的渠道，忙着成立更多的联名相助，忙着寻找一个又一个自制流量。

但当我问到“你地址的行业将来3年最重要的时机是什么”时，他却溘然停住了。

是的，几年前开始创业的时候，对这个问题有着清晰的认识，可是做到必然的局限后，反而开始失去了对将来时机的感知，对行业变革的洞察，开始在成本的驱动下猖獗的追求局限。

那么究竟是什么让一些开创性的人开始深陷瓶颈？

已往一段时间我上了一些身心灵的课程，发明个中有个重要的概念，就是“你如果何明白你的已往，抉择了你如果何应对将来”。

我介入过一些公司的复盘会，一个最重要的环节就是回顾整个公司成长的已往并以此启迪将来，我发明大部分时候本质上是在问这样一个问题：已往你坚持了什么，从而让你有本日的（暗含的假设就是继续坚持这些会缔造更大的明天）？

接着会总结出很是多的要领论、履历和代价观，这自己没有错，说实话还很有收获，但接下来又会基于这些总结出来的汗青来抉择我们下一步要做什么、不要做什么，这往往就陷入到自我范围里去了。

我记得研究生一年级的时候看柯达的案例，其时清晰地记得柯达认为本身成功的重要机要诀是坚持成像的品质和机能（这个belief也在必然水平上限制了它们进入越发便捷可是成像品质相对低的数码相机市场）。

但这个归因并不是事实，柯达最初的成功是因为首创人乔治·伊士曼开发了人人都可用的、低价、便捷但机能相对低的相机，第一次把相机从一个专业人士的工具酿成了公共产物。

它最初成功的机要诀并不是高品质，而是抓住技能趋势开发适合更多人群的便捷性产物。

如果果我们在复盘会中除了上面的问题，还问另外一个问题呢？“已往你抓住了什么时机，可能冲破、开创了什么让你有本日的？”

你就会发明视角完全又纷歧样了。

我相信每个曾经有过成绩的公司和个人，险些都有过或多或少的，抓住某个趋势冲破老例的开创性活动。

但许多人和公司一旦取得了成功，就把这一点给忘了，误认为本身是靠日复一日地还是的例行行动来成功的，并且等候，只要仍然去反复这些行动，提高自身效率、改正本身的缺点，成功绩会再次如果期而至。

当成功没有如果期而至的时候，就会进一步想，是不是本身照旧对本身不足狠，本身的缺点照旧太多，本身照旧没有足够坚持之前的代价观和做法，接着就进入一个因循保守并且给本身施加越来越多的框框的循环。

回顾已往，我们去思考“我们坚持了什么让我们走到本日”并没有错，可是我们经常忽视了另外一个视角，就是真正巨大的增长，必然来自于巨局面能的敦促，来自于我们在这样的势能之下做一些有意义的开创性的活动。

就拿消费品行业来举例，汗青上成功的大公司，险些无一破例都是与其时最重要的势能成为朋友，率先通过开创性的活动抓住巨大的趋势——新的用户群和市场、新的渠道和媒介、新的科技等等。

比如果LV率先开发出精练、耐磨损的观光箱，抓住了19世纪欧洲火车普及的时机；NIKE通过赞助顶级球星的方法抓住了电视转播崛起的时机；索尼抓住了晶体管技能的打破开发随身听等等。

甚至后头一些公司的一连增长，也是来自于抓住了新的趋势和时机（比如果LV后头生长为一个大团体，得益于率先抓住全球化的巨大趋势，在全球开展直营门店）。

这个原理如果此之简单，但也如果此遍及的被忽略。当我们进入一个追求增长而非代价缔造的视角，我们就会出格想延续已往的高速增长，于是就会发生这样一个belief：

只要我本身仍然是昨天的本身，我就可以复制昨天的成功。

基于这样的belief，就什么都不敢实验了，因为一旦实验去改变，我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再复制昨天的成功了。

纵然做新的实验，也会带着浓浓的已往，生怕一旦没有利用已往所积累的资源，就不太大概取得新的成功。

比如果在智能手机开始盛行的时候，微软也看到了这个巨大的趋势。

可是它的想法是开发一套能够兼容windows上软件的手机操作系统，而非完全以手机这个趋势为核心去构建系统——这个计谋对其时微软开发windows phone形成了巨大的拖累。

如果果换一个视角，我想要的不是追求增长自己，而是基于历久要去的处所，抓住趋势去缔造更大的将来，是不是感受就纷歧样了？

苹果开发了iPhone其实是颠覆了本身已往的iPod，杀死了iPod，做一个新的业务去支持老业务。

宝洁最早也只是卖肥皂，我想19世纪末的时候，如果果宝洁基于已往去做自我定位，就是做肥皂的，接下来的计谋大概就是聚焦肥皂、深耕肥皂财富链，就很难有我们看到的宝洁。

但如果果看到了19世纪末最大的势能就是广播媒体的呈现发动全国品牌的成立，就自然会发明另有更大的空间。

甚至，之前我看汗青的时候，发明中国古代文化也是。

从南宋今后，就失去了开放性，开始用已往界说本身，走向了自我封闭的阶梯——符合这些标准的就是中国文化，不符合的就不是，而不是保持开放，像汉朝、唐朝那样，可以把任何文化接收进来。

这内里的一个重要的判断就是，你以为已往的你和将来的你，哪个更大？

只有以为将来的本身更大，远比已往已经缔造出来的本身要大，才华真正洞察到趋势，并且不绝去开创将来。才可以真正看到市场的扩增、需求的迁移、渠道和媒体的厘革、科技的渗透和普及带来的势能，并且顺应这个势能去缔造代价。

二、面向用户而非计算利弊的勇气

当我们在一个追求增长而非缔造代价的心态中时，另有一个规范的现象，就是陷入循环来去、永无休止的评估判断中，然后岂论怎么计算和判断都算不出最优解。

对品牌来说，到底是做多品牌照旧差别产物统一归到品牌？如果果做多品牌，就不能复用之前品牌的势能、显得太散；如果果做差别产物线共用一个品牌，凭据定位理论，又会扭曲定位和认知。

对互联网公司来说，到底是做矩阵式APP照旧一个大的旗舰APP？

对消费品渠道来说，到底是聚焦线上照旧扩展线下？

但如果果把视角切换为“我如果果想要去办理用户的问题，应该怎么做？”，就会发明，答案更容易找了。

比如果品牌计策。在电视广告场景下，用户看广告和去超市购买是疏散的，他就是需要一个品牌代表一个品类利便去影象，还需要简捷的slogan、清晰的形象和有明确的好处点。

否则到时候去了超市照旧不知道怎么选，这时候自然需要你聚焦定位。

但也有时候，比如果用户在淘宝买零食，他就是需要一家店多买点，一个大礼包买回家，最好是一个牌子的，那自然就是一个品牌代表了多个品类。

甚至你要不要做品牌，也是看你要办理详细用户的什么问题。

格力需要做品牌，因为用户选空调反悔本钱太高，自然需要不变的品牌资助判断；茅台需要品牌，我请朋友用饭但愿摆上一瓶酒，朋友就知道这酒很贵，不需要表明也能浮现我对朋友的重视，自然就需要不变价值和品质的品牌。

这是一个很是简单的知识，就是增长背后的动力，必然来自于用户的一连选择和利用。

但更多时候，进入一个追求增长的心态中，我们就会把许多简单的问题庞大化，去计算每一个抉择对自身的利弊得失，(淘宝真人刷粉平台)，反而越来越阐明不清楚。

我们会基于自身需要什么样的好处反推我们要给用户做什么，反而越来越累。

一个互联网APP，凭据数据阐明，为了降低流量本钱，需要提高频次，所以就给用户加上许多基础不需要的成果。

一个团体公司，凭据计谋阐明，需要开展多元化业务以满足增长的需求，所以就欺压本身去做许多本身并不擅长的行业，最终铩羽而归。

一个家具公司，凭据对标研究，需要提高门店的顾主时长，所以进修宜家，做多品类的体验式门店。

但忽略的是，宜家的出发点并不是提高顾主的时长，而是怎么办理其时它崛起时最重要的客户需求——当我搬到一个陌生的都市，如果何一站式的在一天之内拥有一个家？这个需求跑到中国大概已经完全纷歧样了。

是的，我们经常去进修许多“打法”和“模式”，并且计算每种打法和模式带给本身的代价，但却忽略了本身最重要客户最重要的需求是什么，以及如果何基于这些最重要客户的最重要需求去迭代本身。

我们出格想要增长，但正因如果此，就会把视角全部放在本身身上，去计算自身的利弊得失，于是间隔顾主越来越远。

这就像九子夺嫡中的八阿哥，每走一步都是在计算本身的利弊得失，而非去看大清国和父皇到底需要什么，所以间隔皇位越来越远。

实际上，这也是我认为此刻最大的时机——如果何基于新一代用户的需求，把所有的产物从头做一遍。

虽然篇幅所限，关于消费者洞察如果何驱动公司的业务，就不详述了，因为最重要的不是要领，而是这种视角，这里可以推荐克里斯坦森的《与运气竞争》。

三、积累代价而非抓取资源的勇气

陷入对增长的焦虑，另有一种规范的做法——就是所有的做法都越来越指向资源的抓取而非代价的积累。

前面讲的《雍正王朝》中九子夺嫡的案例就是这样，太子和八爷越是担忧本身当不上天子，(快手互粉网站)，就越是抓取各类短期资源——比如果收拢投机派的大臣资源。这样反而让他们丧失了对历久最重要、最稀缺的那个代价，也就是天子的信任的积累。

我调查到许多陷入瓶颈的企业、个人，甚至包罗我本身，都会有这样的活动。

比如果一个品牌，越是对增长有焦虑，(店家网：抖音爆粉技术)，就越会贬价促销、让利渠道，短期内销售额上来，反而失去了品牌的势能（比如果八项规定后大量的中高端白酒品牌，贬价砸了牌子，险些只有茅台认为品牌才是最重要的资产，不会用品牌和品质的牺牲去换销售额）。

比如果一个职业司理人，越是对本身的提升有焦虑，就越会要求更大的权力、打点更大的业务幅度，以期望能够借由这样的资源去干事从而证明本身，这样反而什么工作都做的不足好，接着失去了信任。

比如果一个互联网公司，越是对盈利有要求，就越会每一笔投放都计算短期ROI，不打平不做，这样反而会失去许多能够带来巨大厘革的时机，丧失了历久发生更大盈利的大概。

我一个朋友跟我提过，字节跳动的增长部门，经常优化的不是ROI，而是抓住时机的速度，因为有时候机缘是最大的本钱。

实际上，这也是一个奇怪的现象，我们耗费了太多的精力去抓住无限的、流动的对象，而非关注真正稀缺的、稳定的对象。

对阿哥来说，权力其实是无限的，想要争取老是可以得到更多，可是天子老爷子的信任却是稀缺的。

对一个品牌来说，销售额险些是无限的而且每年都在改变，可是用户对你高端品牌的心智是稀缺的。

对一个科技公司来说，成本险些是无限的（想要融资总会有VC等着），可是时机却是稀缺的，一旦错过一个重大的时机，等下一个需要等良久，而且甚至有被颠覆的大概性。

这背后的心态是什么？

就是当我们越想追求增长，就越倾向于在数据上得到慰藉感（比拟阿哥的党羽、职业司理人的权力和讲述线、品牌公司的销售额、互联网产物的DAU）。

当我们越去寻求这种慰藉感，就越容易去抓取最容易得到的资源，而这种资源必然是无限的、流动的，换句话说，不值钱的。

接着就会进入一个怪圈，我们放弃真正值钱的对象去调换不值钱的，我们真正把握的实际竞争力就会越来越少，增长就会越来越坚苦，接着为了缓解焦虑，就会进一步再举办资源抓取，以此循环。

而要冲破这种循环，就不得不去识别，在我当前的情况中，最稀缺的、最不流动的是什么。有时候是品牌，有时候是数据，有时候是稀缺供给，有时候是人才，如果果整体的优化方针本着这些，就会形成正向的代价积累。

四、结语

为什么“可一连增长”这么难，有个很重要的原因，就是一个人可能企业成功了后，就往往不再去做当初导致它们成功的工作。

当初他们的成功，往往来自于在别人存在惯性的时候，率先面向将来抓住时机；往往来自于在别人不足关注用户的时候，深刻洞察了用户需求并且以此为准绳去设计所有的行动；往往来自于在别人追求短期资源的时候，能够识别关键的代价并且去积累代价。

可后头一旦面对巨大的增长预期，就很容易为了追求增长而放弃代价缔造，开始因循保守面向已往、开始不关注用户而是计算本身的利弊、开始抓取短期的增长数据提高安详感，最终陷入了瓶颈。

最近我最大的感想就是，冲破这种增长瓶颈的怪圈，往往需要根天性切换本身的视角，从一个追求增长的视角，酿成代价缔造的视角，而这需要很大的勇气，也需要信念。

#专栏作家#

李叫兽，微信公众号“李叫兽”（ID: Professor-Li），本名“李靖”，清华大学经管学院打点硕士，互联网营销参谋。出人意表的商业阐明，用科学要领而不是主观判断来阐明商业问题。